¿Hablamos?

Por qué apostamos por los proyectos de alcance abierto

Àngel Castejón
CEO
3 noviembre 2022
|
Tiempo de lectura
9 min

En el sector de consultoría es habitual optar por proyectos en modalidad de contrato cerrado, con el alcance y los timmings de las fases del proyecto definidos y acotados desde el principio, y poco abierto a los cambios. Sin embargo, en CrossPoint trabajamos desde hace unos años con proyectos de alcance abierto, porque son más flexibles y realistas, y nos permiten adaptarnos de forma ágil a las novedades que van surgiendo.

Es el modelo que nos parece más justo y así lo mantenemos tanto para servicios de soporte como implementación de soluciones. No así para CrossPoint Academy, puesto que cada curso tiene una duración determinada y un precio ya definido, como es lógico.

En este artículo voy a intentar explicar las principales diferencias entre ambas modalidades en base a nuestra experiencia y de la forma más objetiva posible atendiendo a 4 factores: alcance, metodología, valoración y facturación . Encontrarás al final de cada apartado una pequeña infografía que resume los puntos principales.

Alcance

El alcance de un proyecto son básicamente todos aquellos requerimientos de negocio que deben ser satisfechos con la entrega del mismo. Los requerimientos suelen variar mucho en función del tipo de proyecto que estemos implementando, implicando desde sencillas configuraciones hasta complicados desarrollos o integraciones con terceros.

  • En un proyecto de contrato cerrado el alcance está definido y acotado, y de hecho es la base para hacer la valoración económica del mismo. Una vez firmado el contrato y empezado el proyecto, cada nuevo requerimiento quedaría fuera del alcance del proyecto, aunque a veces se puede negociar su inclusión mediante ampliación de contrato. Obviamente, estas negociaciones pueden derivar en discusiones, ya que a veces puede ser muy subjetivo la interpretación de un requerimiento o incluso la solución propuesta para el mismo, por lo que poco a poco suele ser una de las principales causas de desgaste en la relación entre consultora y cliente, dedicando tiempo a discutir en vez de focalizarse en generar valor.
  • En cambio, en un proyecto de alcance abierto, aunque podemos partir de unos requerimientos definidos y acotados, tenemos claro que estos requerimientos pueden cambiar, descartarse o simplemente surgir nuevos a medida que avance el proyecto. Los motivos pueden ser varios; cambios de criterio de negocio, nuevas necesidades, opciones del standard desconocidas... En realidad, da igual el motivo, ya que no estamos sujetos a ninguna valoración y por lo tanto nuestro principal interés está en buscar la mejor solución en todo momento, independientemente de los requerimientos que se habían planteado al inicio.

No parece tener mucho sentido basarse en unos requerimientos y necesidades de negocio tomados en un momento determinado, cuando estamos hablando de proyectos con un horizonte temporal de implementación de meses (a veces años), con una tecnología en constante evolución y con un negocio que debe adaptarse constantemente al entorno.

Metodología

Habitualmente en los proyectos cerrados suele aplicarse la metodología en cascada o Waterfall, con fases de proyecto muy marcadas, secuenciales (análisis, diseño, desarrollo, pruebas, UAT, formación, go-live, soporte...) y con una duración estimada para cada fase tanto en coste (tiempo) como en fechas. Esta metodología se centra en garantizar la entrega de los requerimientos en unos plazos determinados definidos al principio del proyecto, siendo poco flexible con los cambios de criterio o nuevos requerimientos que puedan producirse durante el transcurso del proyecto.

En estos proyectos la tensión suele ir en aumento a medida que no se cumplen hitos, se hacen más horas de las previstas o van surgiendo nuevas necesidades que dificultan poder arrancar en la fecha estimada.

Por el contrario, los proyectos de alcance abierto suelen gestionarse con metodología Agile, ejecutando el proyecto por sprints en los que se prioriza aportar valor en cada iteración para acercarnos cada vez más a la entrega. Esta metodología se adapta fácilmente a los cambios que se puedan producir, ya que la prioridad de las tareas viene marcado por buscar la mejor solución de negocio posible y no tanto por si los requerimientos estaban incluidos en el alcance o no.

Además en este tipo de proyectos la participación del cliente es constante desde del inicio del mismo. De esta forma, se empodera a los keys users para que estén involucrados en el día a día proyecto, garantizando su implicación en la gestión del cambio y la adopción de la solución.

Valoración

La valoración en un proyecto cerrado suele ser el resultado de estimar el tiempo que será necesario dedicar en cada fase de la metodología Waterfall para poder entregar con garantías los requerimientos definidos en el alcance. Por supuesto, esta estimación puede verse condicionada por varios factores, como complejidad del proyecto, gestión del cambio, experiencia en proyectos similares o los peores, criterios comerciales.

Entendemos por criterios comerciales aquellos descuentos que aplica el área comercial a las valoraciones del equipo técnico y que suelen traducirse en horas extras que asume el consultor para poder cumplir las promesas de la preventa. Por supuesto este tipo de proyectos suelen estar condenados al fracaso desde un buen inicio, y solo salen adelante gracias al esfuerzo del equipo.

La realidad es que no solo en consultoría, sino las personas en general, somos pésimas haciendo estimaciones. Siempre solemos pensar en el happy flow, o dicho de otra forma el escenario donde todo sale bien, y a pesar de que a veces "se inflen" las estimaciones para curarse en salud, la realidad es que aun así solemos equivocarnos.

Los proyectos abiertos asumen esta realidad, y se limitan a ofrecer estimaciones de aquellos requerimientos que estén analizados y validados por el cliente, de forma que negocio puede decidir si la inversión compensa el valor añadido aportado, además de poder priorizar entre otros requerimientos.

Personalmente creo que las estimaciones no vinculantes son la forma más honesta de trabajar, ya que la dedicación final será el tiempo que realmente inviertas, sea más o menos que lo que habíamos estimado, pero en definitiva lo justo para ambas partes.

Entiendo que para un comité que debe tomar la decisión puede ser complicado apostar por esta modalidad sin la "seguridad" de saber cuánto va a costar el proyecto, y por lo tanto lo más lógico es decantarse por un proyecto cerrado; pero la triste realidad es que al final las valoraciones de los proyectos cerrados suelen derivar en ampliaciones de contrato, discusiones y, en demasiados casos, la no entrega del proyecto, por lo que terminas gastando un dinero sin ningún retorno de la inversión y con un equipo frustrado.

Facturación

La facturación en los proyectos de contrato cerrado suele hacerse por hitos, en base a las fases que se vayan completando del proyecto. Es uno de los principales incentivos de las consultoras para entregar el proyecto cuanto antes, sin a veces importar tanto el qué y el cómo. Por ejemplo, en ocasiones pueden primar los intereses económicos sobre los técnicos a la hora de decidir si se está preparado para seguir con la siguiente fase de proyecto o incluso para arrancar. En proyectos mal vendidos puede ser tentador cambiar consultores seniors por consultores juniors para "abaratar" el coste del proyecto e intentar que salga rentable.

En cambio, en un proyecto abierto se factura habitualmente en una modalidad Time & Material en base a una tarifa por rol, emitiendo una factura a final de mes de todas aquellas horas productivas realizadas durante el mes en curso. Por horas productivas entendemos solo aquellas que efectivamente se han realizado y, lo más importante, han aportado valor al proyecto. Es responsabilidad del consultor valorar si esas horas son productivas o no, y por supuesto el cliente siempre tendrá derecho a pedir explicaciones.

Otra opción es la bolsa de horas, con la única diferencia que estas se facturan por anticipado, para luego ir descontando las productivas a medida que se imputan.

Conclusión

En resumen, en CrossPoint estamos convencidos de que los proyectos de alcance abierto son la mejor forma de colaboración entre dos partes para garantizar la entrega en un entorno donde las necesidades de negocio y la propia tecnología están en constante cambio. Además, creemos que es la manera más honesta y justa de realizar nuestro trabajo, y nos permite a todas las partes implicadas poder centrarnos en aportar valor y hacer siempre lo que es mejor para el negocio.

Por supuesto, no es un cheque en blanco, y precisamente para que funcione es imprescindible ganarse cada día la confianza del cliente, haciendo un buen trabajo y siendo honestos y justos con las imputaciones.

Por último, sabemos que en esto vamos contra corriente, y es posible que seamos de los pocos partners en el sector que no plantea los proyectos con contrato cerrado. Si tomamos este camino es por principios, ya que creemos es lo mejor para ambas partes, cliente y nosotros, siendo consecuente con la relación de confianza y a largo plazo que aspiramos a establecer.

 

Imagen de portada: Fauxels

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